关于提高天津陈塘庄支线通过能力的探讨

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关于提高天津陈塘庄支线通过能力的探讨

天津西站

在新形势下,天津西站的全面质量管理工作积极探索学创结合,注重实效,与运输生产实际紧密结合,本文就是把全面质量管理的观点、方法运用到提高陈支线通过能力当中去,解决运输生产中的实际问题。

1　问题的提出

1.1　陈支线的现状

天津西站是一个以卸车为主的客货运综合站,管辖的陈塘支线全长24ｋｍ,95%的车流集中在陈支线上运行。在8ｋｍ+957ｍ处设西营门站;在18ｋｍ+770ｍ处设李七庄车站;在23ｋｍ+100ｍ处设陈塘庄车站。西营门站有一个综合货场和12家企业专用线;李七庄站为天津市李港地方铁路接轨和与地方铁路办理交接作业站;陈塘庄为货运二等站,设有一个综合货场和13家企业专用线。陈支线所担负的运输任务及重要地位,陈支线三站分别担负着天津市西青区、河西区、南开区、津南区及大港区大部分工厂、企业生产原料、产品及燃料的运输任务。尤其是李七庄车站,与李港地方铁路接轨,服务范围广、大中型重点企业多、运输量大,担负着大港区工业产品运输的艰巨任务,是天津市区通往东南经济开发区的重要通道。其大宗货物运输主要有石油、煤、炭、矿建等。

1.2　运量增长与运能需求分析根据运量增长趋势分析,以增长后的年运量2000万ｔ推算,相适应的能力需求为:天西—西营门限制区间的运行对数需达到28对左右,计算能力利用率为114%;李七庄交接线日均办理列数需达到30列左右,计算能力利用率为121%,限制区间及李七庄交接线能力利用都将达到超饱和状态。为适应支线运量增长的需要,提高陈支线输送能力,我们成立了以站长为组长,运输站长、技术科科长为副组长,技术科全体成员和运转车间部分人员参加的对陈塘支线通过能力进行过程质量控制的攻关小组。

2　对策通过对现实存在的问题分析,攻关小组决定从陈支线过程质量控制入手,深化车站运输组织改革,夯实运输组织工作基础,提高作业效率。即:注重过程、理顺关系、优化机构、明确职责、规范标准、奖罚分明。决定从支线车流取送全过程的作业环节下手,优化每一个作业环节使之协调动作,调整全站作业组织与之配套,建立支线取送作业的考核约束激励机制,提高人员素质和调度指挥及计划质量,使支线各站作业围绕和服从全站运输组织大局,达到最优化的支线车流取送。

3　实施过程

3.1　为了提高陈支线输送能力,首先必须识别许多相互作用的过程,把陈支线作业过程分为:机车在两端站的折返作业过程、机车在陈支线运行的作业过程,首先对这些作业过程加以控制。

3.2　改革调度指挥机构,成立调度车间。加强调度指挥的统一管理和规范化管理,形成运输秩序的良性循环,突出调度指挥的重要作用,使管理更趋于专业化、职能化、对口化,为制定、优化、执行运输组织办法,提高陈支线通过能力提供了可靠的保证。

3.3　优化运输组织
3.3.1　铺画支线取送列车运行图28对,指导站调日常作业,增加支线运行对数,由20对提高到28对。

3.3.2　完善卸车组织,强化卸车预报工作,即建立地方铁路及货场和专用线企业的二级卸车组织,超前组织卸车,实行卸车菜单制,重点抓住卸车预报工作。根据卸车预报和各企业收货人(卸线)卸车能力及存量情况,车站两级卸车组织及时安排接发车和卸车组织工作。对无列车预确报、预确报内容不全,及超卸车能力和存量到达列车,站调要及时反馈分局调度所,请示接车,安排接车线路和接车时间。

3.4　全面质量管理本身是以人为中心的管理,为了充分调动职工劳动积极性,利用经济杠杆作用,使作业量、作业效果与奖金挂钩,体现按劳分配、多劳多得,出台新的小班竞赛办法,并针对关键作业环节,增设单项奖考核:包括陈支线实际运行效果单项奖、压缩李七庄占线时间单项奖、大点车罚款标准、整列卸车时间经济奖罚标准等。

4　取得的效果通过我们的积极探索和努力,形成了一套针对提高陈支线通过能力,发挥全站整体功能的运输组织作业办法,使陈支线运输指挥达到有序可控,大幅度地提高了运输组织水平,减少了运输生产内部的空费和内耗,有效地挖掘了运输潜力,运输任务连续超额完成,以前作业车到800辆时就发生堵塞,现在最高日作业车数达到1245车,运输循序仍有条不紊,陈支线输送能力达到25.4对,能力利用率为103.4%。各种影响因素均处在受控状态。